Бизнес-стратегия — план действий по достижению целей

В мире, где время, ресурсы и возможности являются конечными, мудрые стратеги понимают, что ключ к успеху бизнеса лежит в умении разработать и применить выигрышную стратегию.

До сих пор нет общего определения того, что это такое. При этом большинство исследователей и методологов сходятся в том, что стратегия должна задавать принципы принятия решений по поводу точек приложения усилий и трат ресурсов. Она указывает на небольшое количество факторов, которые играют роль рычагов с наибольшим плечом. Тот игрок, который точнее вычислит такие рычаги, может получить преимущество и имеет больше шансов выиграть в конкурентной борьбе.

На практике применить стратегию оказывается сложнее, чем ее придумать. Для успешного внедрения стратегии нужно уметь управлять корпоративной культурой и разбираться в том, как работает организационная машина, создающая конкретные бизнес-результаты. Но именно стратегия является тем техзаданием, под которое конструируются и организационная машина, и корпоративная культура.

Подготовка

Цели и стратегия должны разрабатываться с учетом окружающей организацию среды и результатов деятельности за предыдущие периоды. Учет трендов в макросреде позволит нам точнее проработать целеполагание, а предыдущие результаты укажут на то, насколько эффективной является действующая организационная машина.

Предварительно надо провести аналитическую работу и подготовить материалы минимум по следующим темам:

• Описание рынка
• Результаты предыдущих периодов и прогнозы
• Анализ клиентов
• Анализ поставщиков
• Анализ конкурентов
• Анализ персонала

На следующем шаге с учетом выявленных ключевых проблем и тенденций можно ставить стратегические цели.

Постановка целей

Для этого собственники организации формулируют образ желаемого будущего в отношении своего бизнеса, чего они от него хотят.

Обычно в описываемой «картине» рассматриваются следующие рубрики:

• Масштаб бизнеса: насколько он должен быть эффективным, развивающимся. Территория присутствия. На чем фокус внимания. Каковы ограничения (например, чем компания, на взгляд владельцев, никогда не должна заниматься)
• Требования к продукту
• Взаимоотношения с клиентами
• Позиционирование компании на рынке: что мы говорим о себе рынку, что говорят о компании клиенты, партнеры, конкуренты, персонал (наш и на рынке труда)
• Система управления и HR-политика: роль владельца и топ-команды, за что должны хвалить, за что порицать, принципы системы мотивации и карьерного роста, механизмы и принципы принятия решений

Собственники рассказывают о своих пожеланиях команде топ-менеджеров, а те, в свою очередь, задают вопросы и проясняют смыслы сказанного, после чего добавляют к «картине» свои представления. Затем, добившись согласованного образа будущего, топ-менеджмент формулирует стратегические цели.

Поскольку цели и стратегия нужны для того, чтобы фокусировать усилия, целей не может быть много. Четыре — хорошее количество. Для каждой цели определяются измеримые показатели на выбранный временной горизонт.

Подход, при котором образ будущего и цели формулируются согласованно собственниками и топ-менеджментом, облегчает процесс организационных изменений. Менеджеры становятся соавторами целей и мотивированно включаются в процесс их дальнейшей декомпозиции, а затем и реализации. Вообще говоря, чем больше ключевых людей будет чувствовать себя соавторами целей и стратегии, тем выше КПД использования ресурсов в принципе.

Разработка стратегии

Верхнеуровнево стратегия состоит из трех компонентов:

• Продуктовой стратегии
• Конкурентной стратегии
• Ключевых факторов успеха

Продуктовая стратегия

Вопросы продуктовой стратегии — что и кому надо продавать, чтобы заработать желаемый объем выручки. Для поиска ответов удобнее всего подходит матрица Ансоффа.

Она представляет собой систему координат, задаваемую двумя осями: горизонтальной — «старые» и «новые» продукты, вертикальной — «старые» и «новые» целевые аудитории. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта, описывающие четыре возможные продуктовые стратегии:

• Усиление проникновения на рынок
• Разработка и развитие продукта
• Расширение границ/развитие рынка
• Диверсификация

Начинать надо с самого очевидного варианта — с имеющихся продуктов для существующих целевых аудиторий. Если в этом сегменте потенциал для получения целевой выручки достаточен, то на этом можно и остановиться: коммерческий блок формирует и реализует соответствующие планы по продажам, и бизнес усиливает свое проникновение на рынок, увеличивая долю. Если же потенциал в этом сегменте иссяк, то идем дальше.

Следующей прорабатываем стратегию разработки и развития продукта. Есть ли у текущей целевой аудитории какие-то еще потребности, для удовлетворения которых мы могли бы придумать новые продукты? Если да, то продуктовый блок продумывает план разработки продукта, а функция маркетинга прорабатывает позиционирование и способы продвижения.

Следующим этапом стоит подумать о том, а у каких еще целевых аудиторий (включая другие географические территории) могут быть потребности, которые можно удовлетворить нашим текущим продуктом, — стратегия расширения границ рынка.

В последнюю очередь, если остальные варианты не сработали, стоит задействовать диверсификацию — создавать совершенно новые продукты для новых целевых аудиторий. Она самая затратная и рискованная. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия обозначает приоритеты в наборе важных для клиента факторов в продуктах и услугах, исходя из которых он принимает решение о выборе поставщика продуктов из имеющихся на рынке предложений.

Принято классифицировать конкурентные стратегии, относя их к одному из базовых типов. Наиболее известна классификация конкурентных стратегий Майкла Портера:

• Стратегия лидерства по качеству — «дорогой край»: цена имеет значение, но характеристики качества продукта более важны, чем минимальная цена
• Стратегия лидерства по цене — «дешевый край»: решающее значение для клиентов имеет низкая цена

Одновременно и на «дешевом краю», и на «дорогом» находиться невозможно. А попытка держать баланс между ними может привести к тому, что ни для одной из клиентских групп такое рыночное предложение не будет восприниматься как предпочтительное: клиенты с «дешевого края» решат, что этот продукт для них слишком дорогой, а клиенты с «дорого края» — что он слишком некачественный. Поэтому рекомендуется занимать четкую позицию и фокусировать внимание на «своих» клиентах, для которых ваше предложение имеет очевидную ценность.

Таким образом, находя свое место на шкале, компания выбирает одну из трех стратегий:

• Лидерство по издержкам — самое дешевое предложение. Чтобы зарабатывать в этой стратегии, надо иметь лучшую операционную эффективность (выверенные и настроенные бизнес-процессы, позволяющие производить продукт с приемлемым качеством при минимальных затратах ресурсов, т. е. иметь минимальную себестоимость) и большое количество сделок (массовые продажи)
• Фокусирование — специализация на какой-то одной целевой аудитории
• Дифференциация — наделение продукта уникальными характеристиками, выделяющими продукт из имеющихся на рынке и создающими у клиентов ощущение максимальной для него ценности. Ощущаемая ценность должна быть больше цены

Для проектирования стратегии дифференциации лучше всего подходит модель Кано.

Она предлагает поместить характеристики продукта в систему координат, задаваемую двумя осями: «разочарование — удовлетворенность» и «требования удовлетворены — требования не удовлетворены» — и затем классифицировать их, отнеся к одному из трех факторов:

• «Должно быть» — это обязательные компоненты продукта, некий гигиенический уровень требований (телефон должен звонить, у автомобиля должен быть руль, и т. д.). На графике видно, что кривая удовлетворенности никогда не пересечет нулевую отметку на шкале «разочарование — удовлетворенность», даже если требования клиентов удовлетворены. Однако если по такому компоненту у компании провал, это приведет к раздражению клиентов. Следовательно, путем «прокачки» этих характеристик до сверхзначений конкурировать не получится. Надо довести их до среднеотраслевого уровня, и всё — дальше вкладывать в них ресурсы нецелесообразно
• «Больше — лучше» — чем сильнее этот атрибут прокачан, тем сильнее клиент удовлетворен (скорость интернета, время разгона автомобиля до 100 км/ч и т. д.). Эти характеристики как раз являются основными источниками конкурентного преимущества
• «Ублажитель» — атрибут, который вызывает у клиентов восторг, создает эффект «вау». Поставщик или является первым, кто эту характеристику нашел, или превзошел всех остальных на несколько голов в качестве реализации. Отлично, когда такая инновация оказывается в производстве дешевой

Как мы уже подчеркивали, стратегия заставляет нас фокусироваться, а значит, и конкурентных характеристик не может быть много. Для каждой целевой аудитории их должно быть не больше трех: максимум один «ублажитель» и два «больше — лучше». Если «ублажитель» найти не удалось, то можно взять три «больше — лучше».

Вышедшие в топ-3 свойства надо прокачать лучше, чем они проявлены в продуктах конкурентов, и через средства маркетинга убедить в этом клиентов.

Ключевые факторы успеха

Среди всех компаний резко выделяются лидеры отрасли, которые отличаются лучшими результатами. Очевидно, что эти компании характеризуются какими-то дефицитными факторами, которые делают их сильнее.

И если в случае продуктовой и конкурентной стратегий их содержание лежало на поверхности, а задача маркетинга — поярче подсветить их в восприятии клиентов, то в случае ключевых факторов успеха они могут быть скрыты от глаз клиента, находиться как бы «под капотом».

Ключевые факторы успеха — это небольшое число жизненно важных:

• процессов, систем
• навыков, умений, компетенций
• ресурсов, активов, условий

Их опережающее развитие позволяет быть особенными в глазах потребителей; обеспечивает максимальную прибыльность, объем продаж, долю рынка; обеспечивает устойчивость к воздействию внешних угроз; максимально быстро продвигает к желаемому образу будущего.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это всегда дефицит: что-то, чего мало, или мало кто умеет делать. Кто сумеет их заполучить и контролировать, тот и лучше всех сможет обеспечить разработку и поставку продукта с желаемыми конкурентными свойствами.

КФУ также не может быть много, максимум четыре.

Заключение

На этом общая бизнес-стратегия завершается, и остальные функции на ее основе разрабатывают свои функциональные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую, кадровую и др.

Их задачи и требуемые ресурсы гармонизируются между собой в рамках обсуждения, какая организационная машина нужна для того, чтобы реализовать спроектированную стратегию. Но это уже совсем другая история, требующая отдельного рассмотрения.

Важно помнить, что стратегия не является статичным документом, а должна регулярно пересматриваться и адаптироваться к новым реалиям. Только путем непрерывного совершенствования компания может достичь своих целей и добиться долгосрочного успеха на рынке.

текст: Оксана Усова